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当年，面对平板电视浪潮，长虹在国内业界独树一帜，重金押注等离子业务。2007年，长虹开始上马总投资计划超过20亿美元的等离子面板生产线，准备通过三期建设，最终将形成年产600万片等离子模组的能力。但等离子市场份额急剧萎缩，长虹由此背上了沉重的包袱。2014年半年报显示，四川长虹直接持有虹欧61.48%的股权，投资成本达17.2亿元。四川长虹整体亏损1.81亿元，其等离子业务——虹欧显示亏损1.3亿元。此刻剥离等离子业务，是长虹忍痛壮士断腕之举。
实际上，国内彩电业由于战略失误陷入泥潭的并不止长虹一家。2004年笔者采访TCL当家人时，正值TCL携手汤姆逊开展全球彩电业重组大手笔，打造全球最大规模的显像管彩电企业。这位企业负责人做大做强彩电业务的决心溢于言表，渴望以此整合资源发挥协同效应。但是，事与愿违，由于汤姆逊优势主要在日渐落伍的显像管电视上，再加上跨国整合不力，TCL由此一时压力山大。如果再往彩电业上游延伸一下，也不乏其例。前些年，安彩欣然接手康宁大批玻壳生产线，打造全球玻壳大王，很快就因为在平板电视时代“捡了垃圾”而没落。
这些雄心万丈的行业龙头屡走麦城，固然有中国企业在朝着国际一流目标迈进征程上反复摸索、不断试错的客观因素，可视为一种成长的代价，但是巨额学费不能白交，其中的经验教训仍需认真反思总结，以利再战。
首先，技术创新能力缺乏。彩电业乃至电子工业发展日新月异，技术创新层出不穷，如果不能引领或跟上行业技术发展潮流，指望吃老本、单凭老经验，再大的企业也会在一轮轮洗牌中被淘汰。面对本世纪初兴起的平板电视热，国际巨头布局早推进快。而国内一些人士认为显像管电视具有成本等方面的优势，尚有市场空间，盲目乐观继续做大规模。
由于低估了平板显示技术的先进性和产品更新换代速度，国内彩电业准备不足错失时机，陷入了极其被动的境地。因此，企业需高度重视技术创新工作，做好技术储备和前沿研究，做到登高望远、走对路子、踩准节奏，避免陷入固步自封、抱残守缺的误区。
其次，产业发展战略眼光不足。技术是产业发展一个核心要素，但不是唯一要素，转型升级也要从产业大势出发，综合考虑市场、技术、标准、供应链等因素，切不可陷入“唯技术论”的误区。单就技术而言，等离子与液晶电视的这场平板双雄对决中，前者在显示效果、动态画面表现、做大屏幕等方面占优，业界有“外行看液晶、内行看等离子”的说法，这也是长虹执意主攻等离子的原因。但是，无木不成林，由于等离子阵营前期策略过于封闭，加上液晶受益于应用规模大、主推者多、技术进步加快等因素逐渐占据了市场主流，“液晶强、等离子弱”的格局形成，长虹从孤军冒进再到且战且退已是势所必然。
四川长虹的公告就表示，近年来，等离子产业环境发生重大变化，市场规模不断缩小，前端配套供应链资源短缺，等离子屏及模组产品成本上涨压力巨大，导致虹欧公司亏损严重。可见，没有产业环境、消费潮流的配合，产品技术再好也行之不远。
第三，科学决策机制待建立。上述提到的企业均为行业龙头，掌舵者对于业界有着超出常人的理解，有着冲击世界一流企业的雄心，也有着追赶者强烈的紧迫感和机遇意识。问题是，在产业升级重要关口，尤其是面对某些外国企业以优惠条件抛出的业务，为抢抓“难得机遇”热血沸腾的同时，是否还该多一些全面冷静的思考。比如，抉择时往往看到了相关业务和技术对于进一步做大规模、降低成本等对己现实有利的一面，有意无意忽略了对方抛出的背后隐患、风险等深层不利一面，从而头脑发热，决策失当。再往深里说，大企业的决策、重大的企业决策，应是民主决策、科学决策的结果，绝不能变成一个人的决策。其实，在有些重大决策中，企业内外也不乏清醒冷静的声音，但是为什么正确的意见没有最终影响到决策结果呢？这说明，企业建立科学决策机制十分必要，唯有机制完善、集思广益、多谋善断，才会尽可能减少战略出错的概率。